つばへのワッペン取り付け加工

●つばへの直接刺繍は技術的な問題、加工従事者の問題などの理由により、加工サービスを中止いたしました。

大変ニーズがあり、喜ばれているサービスではあったのですが、致し方なく中止としました。

 

しかしながら何とかサービスを継続できないかと考え、この度直接刺繍ではないのですが、ワッペンとして作製したものを帽子のつばにアイロン接着するというサービスをはじめました。

https://www.bousi.com/php/order.php?product=all&emb=2200&ptn=8000

tuba

接着強度も問題なく、(洗濯耐性は強くないですが、基本的に洗濯しないという前提でお願いしたいと思います)

ワッペンの縁の色を変える事でバリエーションもぐっと増えより良い加工サービスになったのではないかと思います。

是非ご利用くださいませ。

bousicom

大阪にてPG2回め

大阪の山崎さんのお店 ”タータスストア大阪” の2階の会議室をお借りして、

開催されたPGに参加してきました。

今回大阪では初という事で初めてのメンバーさんがほとんど。

といっても私も2回めですので同じようなものです。

大阪の方々はやはりアドリブでのギャグや会話が凄い。

ほとんどの方が初対面の中、当然私は借りてきた猫状態です。

なかなか前に出ていけず、[HOME!]などもテンションが高くできません。

でも3ゲーム目からは調子出てきました。

ゲーム形式で長くやると仲間意識ができ、自然と打ち解けるものなのですね。

 

さて、今回は自分で意識してそうしたわけではないのですが、

つい最近頭の中で描き出していた将来の目標(というより生涯の目標でしょう)をテーマに選んでいました。

2分以内の短い時間で考えるという事で、やはり潜在的に考えている事が素直にでてくるのでしょう。


そのテーマは

(1)「コンピュータとの出会いが原点」

(2)「無料の学習塾(寺子屋)を作る」

(3)「助言者になる」

という事でした。


(1)については、まあ、そんなもんかな、、、という感じ。特に強烈なものではなく、自分が出した回答ももらった質問も平凡だったかと思います。

その中で、「初めてプログラミングしたプログラムが動いた時の感動」というものが最終の答えとしてでました。

確かにこういう気持ちが原点ですね。仕事にも通じていくものだと思います。平凡ですが、新たな発見でもありました。


(2)については実は最近テレビでNPOでそういう事をやっていらっしゃる方の事を見たからです。

教育を受けたくても経済的な理由等で塾に行くことができなかったり、進学を諦めたりそういう子ども達の為に

無料の塾を開いているという話でした。

たとえば僕が今の仕事をリタイヤした後、何をやっていくのかそういう事を最近は少しづつ考えるのですが、

自分の歩いて来た道の中でできる事、人に感謝される事、充実してやりがいのある事、それら総合的に考えた時に、無料の教育塾(ビジネスではなくボランティアに近いもの)というのはすべてに合致しそうです。

されにそれが無償で運営・提供できるものならばこんなに素晴らしい事はありません。

質問を受け、回答していく中で、自分の答えの中には矛盾もあるし、まだまだ煮詰まっていないところが多々ある事がわかりました。

おそらく、こういう作業を繰り返していく事で実現に近づいていくんですね。


(3)については振り返ってみると(2)のテーマに近いです。(2)のテーマをさらに掘り下げて行った結果、こうなったと

いう事ですね。

(ちなみに、引いたカードは「なりたい自分」だったのですが、

これが他のカード「やりたい事」でも「生きる目的」でもやはり同じですね。

「あなたの原点」でももしかすると同じテーマになるかもしれない。

そういう風になっているのですね。新たな発見です。^^)

僕は何かしら人に「助言」を与える事で感謝され、自分自身に充実感を得るような生き方がしたいのですね。要は。

質問の中で「いくら報酬をもらうか」というものがありました。

僕は「無料でいいです。」と即答しました。(※2回めは35,000円だったですけど^^;矛盾しているので突っ込まれました。)

もちろん生活の糧としてお金は必要なのですが、

たとえば5年後、10年後であれば、子育ても終わり子どもも就職して経済的に自立。家のローンも終わる。自分たちの趣味やレジャーで散財するお金も減る。という事でこれからは段々とお金は少なくて良くなって来ると思うんです。

だからお金はいらない。

運営にかかる費用はどっかからか出してもらう。(僕は国や地方自治体から出してもらうのが良いと考えています)

現時点ではこういう風に思っているよ、という事がわかりました。

さて、6ヶ月後、1年後、2年後にどう変わって行っているのだろうか、興味津々です

bousicom

ターコイズブルーの糸について

●ターコイズブルーという糸ですが、

この色は大変微妙な色で、基本は青なのですが、緑が混じっている、

アクアブルーとエメラルドグリーンの中間のような色です。

写真で撮影するとブルーの色が強くでてしまい、そのためWEB上でなかなか色が表現できません。

昔から使っている刺繍糸は少し緑みが強く、刺繍する生地の色(濃色の生地)や光の加減などで

どうかするとエメラルドグリーンのようになってしまう場合もあり、お客様のイメージ違いを引き起こしてしまうという

事態もございましたので、緑みの少ない色の糸に変更いたしました。

 

bousicom

刺繍糸の色について(ブルー系)

●ブルー系の糸の詳細についてまとめてみました。

ブルーの刺繍糸は基本下記4種類(ターコイズブルーは後述します)を揃えております。


 

1.アクア

これはWEB基本色のアクア(シアン)に近い色です。(#00FFFF :これは少し緑っぽいですが、刺繍糸の方はここまで緑っぽくないです。)

非常に微妙な色なので、WEB上で伝わるかどうか難しいです。

aqua


 

2.スカイブルー

空の色を表現する時この色を使う機会が多かったので、スカイブルーという名称にしました。

エクセル等でいうスカイブルーとは違っていると思います。もっとしっかりした濃い色です。

非常に綺麗な色で、刺繍では大変映える色です。

skyblue


 

3.マリンブルー

スカイブルーに対比して海の色を表現する時この色を使っていました。

いわゆるブルー、真っ青、と思っていただいていいかと思います。スポーツメーカーのMIZUNOさんのカラーでもあります。

marinblue


 

4.ターコイズブルー

この色は以前の色より明るい色にしました。

とても微妙な色なので、言葉では説明しません。刺繍サンプルがあがったらまたアップします。

bousicom

還暦用のキャップ

還暦のお祝い用にと作ったキャップが人気です。

還暦といえば、赤いちゃんちゃんこに赤の帽子(ベレー帽? のような)というのが決まりですが、
最近の60歳は若いですから、いかにもおじいちゃんといった感じのものは似合わないかもしれませんね。
ちょっとした罰ゲームのようになってしまうかもしれません。
そこで、いわゆる普通の野球帽タイプのキャップに金で「還暦」と刺繍したものを作りました。
本店でぼちぼち数年前から売っていたのですが、Amazonさんに出品してから、結構売れるようになりました。
Amazonさんの勢いは凄いですね。
他にも楕円タイプの刺繍が人気です。

bousicom

PG初参加

昨日福岡で開催されたPGゲームに参加してきました。

何でも包み隠さず話そうと決めていましたので、ドロドロしたものを全部吐き出しました。

ですので、同テーブルの他参加者の方には精神的負担をかけたかもしれません。

1点、自分が普段思っていなかった言葉が出ました。
それは、僕は組織に支配されるのが大嫌いで、ルールに縛られることに嫌悪感を感じる。それはルーツをたどって行くと僕の生まれた博多の町のお祭りである博多山笠の組織による絶対的服従”支配”に拠るところが大きい。

こんな話だったのですが、自分で話して行くうちに、それは「組織への無意識の嫌悪感」という”逆支配”という言葉が出ました。

これこそが僕を苦しめている原因だったのだと思いました。

あと、僕が残りの人生をただの”刺繍屋”として生きるという事も言いました。

みんな馬鹿にせず、反論もせず聞いてくれました。

聞いてもらえるだけですっきりしますし、自分で話していてこれはちょっと違うかも、思いが行き過ぎているかも、とも感じました。

その時しっかりした答えをもらえなくても後でじわっと効いてくる気がします。

成果は1,2個あれば充分です。

あと、質問や回答に点数を入れるのは必要なのかどうか、は考えなければいけないところだと思います。

点数が高ければ得意になってしまうだけかもしれませんし、そつなく答えて共感を得ただけ、とも言えます。

全質問・回答は同じ点数(MAX5点)にして、平均値で見たほうがいいような気もしますね。

あと、HOME!は褒めた人に点数(これもMAX5点評価で)を入れなければいけないのではないでしょうか?

ルールについてはまだまだこれから進化していくのでしょうね。^^

参加してよかったです。ありがとうございました。

ただ、懇親会ではちょっと思いが爆発してしまいまして、同席の方にご迷惑をおかけしました。

MGについて今まで僕が考えていたことをすべて吐き出してしまいました。これは殺伐とした現場になってしまいました。

でもこれも皆さん聞いてくれて、いいガス抜きになりました。
おそらくもう2度と言わないでしょう。

参加者の皆さんには申し訳ないです。

お酒、最近ぐっと弱くなりました。セーブする方法を身に着けないといけないようです。
これも今回の収穫です。

懇親会の参加は控えようかな…

bousicom

ネガティブブランチ

TOCには3つのツールがあり、
それぞれ、下記のような役割を持ちます。
(1)クラウド
   ・・・問題を分析し、解決策を見つける。
(2)ネガティブブランチ
   ・・・解決策の実現可能性を確保する
(3)I/Oマップ
  ・・・解決策の実行可能性を確保する。
今度は2番めのネガティブブランチを考えてみました。
P42からは主人公アレックスと息子のデイブとの話になります。
デイブが、アレックスが2週間出張に行っている間に、自分に車を貸してほしいとねだってきたのです。
これにはアレックスは難色を示します。とりあえず「考えておく」とだけ伝えてお茶を濁しました。
それでは何故貸してはいけないのか、ネガティブブランチを用い、アレックスの気持ちになって考えてみました。
ネガティブブランチでは、「アイデア」や「解決策」における、未来の心配な事を書き出していきます。
●とりあえずあげてみました。
・デイブに車を貸すと、デイブが事故を起こす可能性がある。
・デイブに車を貸すと、車が傷つく可能性がある。
・デイブに車を貸すと、デイブは車を使って当然と錯覚してしまう。
・デイブに車を貸すと、自分が車を自由に使えなくなる。
こんなところでしょう。
・デイブに車を貸すと、デイブが事故を起こす可能性がある。
・デイブに車を貸すと、車が傷つく可能性がある。
の2つですが、これは車を貸したから、という理由に起因するものではなく、
免許を取得して車を運転する以上、起こりえる事かと思いますので、
今回デイブに車を貸せないという理由にはなりません。
どうやら、下記の2つの事ではないでしょうか。
・デイブに車を貸すと、デイブは車を使って当然と錯覚してしまう。
             ↓
・デイブに車を貸すと、自分が車を自由に使えなくなる。
それならば、
「デイブが車を使って当然と錯覚してしまう」事がないように考えて行けばよいのではないでしょうか。
それにはどうしたら良いでしょう。
「期限付き」=「出張の間だけ」貸すという事ではどうでしょうか。
出張から帰ってきたら一切乗ってはいけない、そういう条件付きで車を貸す。
これならば、良いアイデアです。
一応私達はそういう結論を出しました。
bousicom

クラウドを使った解決策

今回は「ザ・ゴール2」から

P5~P49を読みました。
今回は、この章に出てくる2つのツール
(1)クラウド
(2)ネガティブブランチ
について、考えてみました。
上記2つに
(3)I/Oマップ
を加えて思考プロセスの3つのツールとなるようです。
このI/Oマップについてはまた後の章で出てくるようです。
さて、今回の章の中では
主人公のアレックスと娘のシャロンとのやりとりが題材として描かれています。
シャロンが週末の土曜日の夜にパーティーに招待されたのですが、帰宅時間が12時になるとの事。
アレックスはこれを許しません。
10時までに帰宅するならば良いという条件を出します。
しかしこの条件にはシャロンが納得しません。
シャロンは泣きながら自分の部屋に戻っていきます。
そこで、アレックスはジョナ博士から教わった交渉テクニックを使ってみる事にします。
ジョナが示したガイドラインは次のとおりです。
(1)「適切な妥協案が見いだせないような交渉状況に陥ったら、すぐに対話を中止しなさい。これが最初のステップである。」
(2)「いかに交渉が感情的になっても、相手を責めるのではなく、適切な妥協案を見いだせない対立状況にお互いとらわれてしまったことが問題なのだという事を認めなければならない。」
(3)「正確に「雲=(クラウド)」(対立解消図)を書く。」
そこでアレックスは3番目のステップをためしてみることにします。
書きだしたクラウドは次のようなものでした。
IMGP5679-1.jpg

「10時までに帰宅」と
「12時までに帰宅」
という2つの行動が対立しています。
最終的にはこの2つの対立している理由を考え、それに対する解決策を見つければ良いのです。

それぞれの行動に対しては理由があります。(ニーズと呼びます)

「10時までに帰宅」のニーズは「安全のため」
「12時までに帰宅」のニーズは「仲間はずれにされないため」
です。
さらに、それら2つには「共通の目標」があります。
一番左の「健全な家族生活を営むため」です。
本当の両者の目的はこれなのです。
ここまでは書籍に書いてあるとおりです。
私達はやったことはまず、
「ニーズ」が満たされない理由をそれぞれ3つづつ考える事から始めました。
まず、
1. 「10時までに帰宅」のニーズが満たされない理由は、
  (1)10時までに帰宅できないと、自力で帰宅できる交通手段がなくなるから。(バス等)
  (2)10時までに帰宅できないと、犯罪等に巻き込まれる可能性があるから。
  (3)10時までに帰宅できないと、家族と連絡が取れなくなるから。

2. 「12時に帰宅」のニーズが満たされない理由は、
  (1)12時に帰宅しないと、パーティーを中座する事になり、場をしらけさせてしまうから。
  (2)12時に帰宅しないと、帰った後悪口を言われそうだから。
  (3)12時に帰宅しないと、次から誘われなくなりそうだから。

このような理由を考えました。
この場合、「12時に帰宅」の理由は単なる思い込みなのですが、そこはまだ年端もいかない子どもの事、仕方がありません。
そもそも大人ならばこんな対立はほぼ存在しないでしょう。
アレックスのニーズを考えてみました。
1. 「10時までに帰宅」のニーズを満たすためにはどうやら、
「夜間に安全に帰宅する手段」があれば良い、という事ではないでしょうか。
そこで、上記図の対立の横に、
(理由)
「夜間に安全に帰宅する手段がわからない」
と書き込みました。
これを解決する方法があれば、対立が解消されるはずです。
それならば、
●「アレックスが12時に車で迎えに行く」という【解決策】はどうでしょうか。
これならば、
「安全のため」というニーズと、
「仲間はずれにされないため」というニーズが両方満たされると思います。
これでクラウドを使って対立の解決策が見つかりました。
私なりに思うのは、ほとんどの経験ある大人はすぐに解決策がわかってしまうために、
ここまで順を追って理論的に考えるという事をしないと思うのです。
すぐに解決策を見つけてしまう人も多いでしょう。
それ故に、対立が起こりやすくなるとも言えますし、
また、重大な何かを見落としてしまう可能性もあります。
ごくごく簡単なものでも一度クラウドを使って、理論的に確かめてから実行に移すという事は
大事な事なのかもしれません。
もちろん、このツールを充分活用できるスキルをまずは習得しなければなりません。
そのためには数多くの事例を解いていくという訓練が必要なのかもしれません。
IMGP5679.jpg

bousicom

ローカルパフォーマンスの評価尺度

いよいよ今回でこの本も最後となりました。

「PART4 インフォメーション・システムを構築する/訳者あとがき/解説 」(p219~p254)です。
これは、各部門や部署に対するパフォーマンスの評価尺度をいかにつくり上げるかという話でした。
会社全体の利益につながるような行動を取るよう、動機付けできる評価尺度を策定するのです。
何のために策定するのかというと、
「企業にとってのいちばんの力は、人の直感です。この直感を最大限活かすには、彼らのパフォーマンスを適切に評価できる尺度がどうしても必要なのです。ローカルパフォーマンスを能率や差異ばかりで評価していては、社員は期待通りの働きをしてくれません。逆にまったく正反対の行動をとってしまうのです。」(P279)
すなわち策定される側にとっては、
「どのような尺度で私を評価するのか教えてくれれば、どのように私が行動するのか教えてあげましょう」(P220)
という事になります。このような評価尺度を見つけなさいという事です。
ゴールドラット氏はこのパフォーマンス評価を「コントロール」と呼ぶ事にためらいがないと言っています。
ここでいう”コントロール”という事はどういう事なのでしょうか。
それは「”どこで物事が起こるべきか”(計画)に対し、”どこで物事が起こっているのか”(実際)を知り、逸脱があった場合、その原因を究明する事なのです。」(P220)と述べられています。
さて、それでは実際にはどういった感じで評価していったらいいのでしょうか。
前述の「逸脱」の実際の例としては
「納期通りに製品を納入しない事」があげられます。
この評価尺度の適切なものとして、
(1)「納期までに納入できなかった注文の販売額」
(2)「納入が遅れた日数」
この2つを掛け合わせて考えなければならないとあります。
(この評価単位を「ダラー・デイズ」とします。)
たとえ、部品1個だけが遅れている部門としても、
会社としての損失はこの「納期までに納入できなかった注文の販売額」に他なりません。
決して部門ごとに折半・分配するものではないのです。
しかし、何らかの形で部門毎に適正な評価をしなければなりません。
そこで、各部門が次の部門に仕事を引き渡すまでの日数で考えるとどうでしょうか。
これならば各部門は”ペナルティ”を課せられまいとあらゆる手段をつくしてできる限り迅速に仕事を次の部署に引き継ごうとするはずです。
この評価を用いると自然と作業が迅速化されていくのです。
しかしながら、この評価方法は1つだけ問題点があります。
それは、次の部署にできるだけ早く仕事を回そうとするあまり、中途半端でいい加減な仕事になってしまいはしないかという心配です。
(実際にはおそらくそうなってしまうと思います。)
そこで、別途「品質管理部門」を作り、まずこの「品質管理部門」にすべてのペナルティを課すのです。
「品質管理部門」はペナルティの全部を受け取ったら、原因を作った部署をみつけて、この「ダラーデイズ」をその部署に割り当て直せばいいのです。
原因が突き止められなかった分は「品質管理部門」の責任となりますが、
これも「品質管理部門」にとっていい反省材料となり、仕事を遂行する上でのいい動機づけになるという発想です。
つまりTQMが提唱している「品質は担当部門で作り込め」のまさに実践となるのです。
   ※TQM=下記参照
読書会を進めていただいた谷口さんの言葉をお借りしますと、
「多くの会社では、品質管理部門は「儲ける」ということをほとんど考えることなく仕事を
しているのではないかと思います。
しかし博士の考えたローカルパフォーマンス評価の仕組みの下では、品質管理部門も例外なく
気がつけば「儲ける」ことに貢献してしまうように設計されています。
まさに全体最適です。」
すべてをうまくまとめてご説明いただきました。谷口さん、ありがとうございました。
次の章は、
「What If」を引き出すためにすべての「インフォメーション」があるという話でした。
そもそもインフォメーションは何のためにあるのか、といえば、「What If」に答えるためです。
そのためにインフォメーションシステムを構築していくのです。
あいにくここの章はまだ私には良く理解ができていませんのでまたじっくりと考えてみたいと思います。
さて、これでこの本も終わりとなりましたが、
実は原文ではこの後約100ページほど続きがあるそうです。
英語力には自信がないのですが、
Amazonで原書を取り寄せてみました。
電子化・OCRでテキスト化し、自動翻訳のサービスを使って、少しづつ読んで行ってみようかと思います。

bousicom

局所的プロセス改善に努力を向ける

今回のテーマは「21 バッファーオリジン  22 バッファー定量化の第一ステップ 23局所的プロセス改善に努力を向ける 」(p191~p217)です。

まず私がひっかかったところは、
P204 12行目からの、
「図3をみると、確率が高いところでは、その増加ベースはっくりとなっています。…(中略)….バッファーオリジンに時間通りに到達する確率がすでに90パーセントを超えているタスクに注目し、その中から、到達が遅れているタスクに手を貸してあげるのです」
というところです。
ここでいう図3というのは下のようなグラフの事です。
 IMG_0619

タスクを完成する確率(縦軸)とタスク開始からの時間(横軸)との関係を表したグラフですが、

何故このような曲線になるのか?という事にまずひっかかりました。
プログラムのバグの発見率、プロジェクトの進捗具合などは必ずこういった関係になるそうです。
ネットで調べてみますと、「成長曲線」(ゴンペルツ曲線、ロジスティック曲線)というものが該当するようです。
これは経験的に統計などから数値化したグラフであるようです。
計算自体は大変複雑なものでしたので、これ以上の追求はしませんでした。
とにかくこういう風になるそうです。
経験則なのです。
それを前提とした話なのですね。
●この図でみると、最初0%~90%ぐらいまではほぼ順調に伸びていきます。(進んでいきます)
ところが90%を超えると途端に進み具合がゆるやかになり、なかなか100%に到達しません。
 (※理論上は100%にはなりません)
という事は達成率が90%を超えているタスクを優先的に「督促」してあげた方が、結果タスク全体が早く終るという理論です。

(※というよりは90%達成が予定より遅れているタスクと考えた方が良いかもしれません。)

確かにそのとおりだと思います。
●ではちなみに達成率90%とはどのぐらいの時間が経過したものなのか、考えてみました。
若干適当ではありますが、上記のグラフに手を加えてみました。赤線でひいてあるところが90%の達成率です。
時間(横軸)の交わるところをみてみると、大体65%ぐらいでしょうか。
案外早く来るものなのですね。

IMG_0619-2

●つまりは予定の日数のほぼ65%ぐらいの日数が経過したところで、

まだ90%に達成していないタスクがあれば、それを督促してあげなさい、という事のようです。
思い起こしてみれば、僕はこの時間よりもまだ結構のんびりしている事が多くありました。
結果、予定の納期に間に合わなかったという事も多々あったような気がします。
何事も終わりがけが肝心という事ですね。
徒然草の109段の「木登りの名人」の話を思い出しました。
さて、
肝心なのはこの章の後半部分です。
このような遅れてしまうタスクに何か共通している原因があるとするならば、
その共通因子に着目する事でさらに改善をしていく事が可能ではないかという事です。
●どこでタスクが止まっているのかを記録しておけば良いのです。
遅れているタスクごとに全部記録をしていけば、どこでタスクがつかえていたのかを示すリスト
いわゆる「要注意リスト」が出来上がります。(P210より)
このリストにさらに回数の多い順に優先順位をつけたものの事を「パレート・リスト」と呼ぶようです。
この「パレート・リスト」に基づいて局所的改善を導いたり、リソースごとに必要な保護キャパシティの量を定める事ができるのです。
(P216より)
まさにコントロールと呼ぶに相応しい方法が見つかったのです。(P215~P216)
と書いてあります。
確かにここまで具体的な策を講じればかなり現場の実践にも適用できるような気がしてきました。
今まで理論上の話ばかりだったのですが、ここに来てようやく実践的な話が出てきたような気がします。
以上、今回はまだ理解が浅いのですが、今後実践を通じて理解を深めていきたいと思います。
bousicom

インフォメーション・システムを構築する

今回のテーマは「PART4 インフォメーション・システムを構築する 」(p165~p190)です。

ちょっと難しいテーマでした。
簡略に書きますと、
P172に書いてありますが、
・制約条件には自らを保護する予備のキャパシティがない
          ↓
 ・制約条件の前に在庫を築く
 ・制約条件に作業を供給するリソース(これは非制約条件です)に予備キャパシティを持たせる
          ↓
・制約条件をマーフィーから保護する
という事です。
マーフィーとは何か?というと予期せぬ出来事のことです。
具体的には機械の故障や従業員のストライキ、停電、浸水、火災、材料供給の停止、情勢の変化などがあげられると思います。
これらは必ず起こりうる事なのです。
ですからそれに備えて準備をしておく必要があるのです。
「予備のキャパシティ」とは何か、というと具体的には「在庫・仕掛品」の事です。
しかし販売量を予測する事はできないですから、
在庫を多くもつ事と在庫をできるだけ少なくする事はどちらも相反するジレンマがあります。
在庫を多く持つと販売機会を逃さないがコストがかかる、
逆に在庫が少ないとコストは抑えられるが、販売機会をロスする可能性がある。
            ┌【販売機会を確保する】 ← 【在庫を多く持つ】
【上手に経営する】                      
            └【コストを抑える】     ← 【在庫を少なく持つ】
ただ、これも上のように、最終的なゴールは【上手に経営する】事で同じという事に気づきます。
TOCでは需要は予測できなくて当たり前という立場をとっているようです。
ではどうしたら良いのでしょう?
その解決策として「予測への依存度を下げる」のです。
(※著書「クリスタルボール」にてその件は詳しく書いてあるそうです)

具体的な方法として、
「需要連動型補充方式」というのがあるそうです。
これは需要が発生した数量だけ材料を補充するというやり方です。
これならば過剰な在庫が発生するのを阻止する事ができます。
ただし、予めある程度のバッファーを用意しておくのはいうまでもありません。
さて、本の中で「タイム・バッファー」という言葉が出て来ました。
バッファーとは実際には物理的な「在庫」ではありますが、予備の在庫を作るためには早く機械を動かして在庫を蓄えて置く必要があります。
結局は「在庫」は「時間」に等しいという考え方のようです。
●ここで、タイムバッファーが非常に長い時と、非常に短い時の極端な例を考えてみました。
(1)タイムバッファーが非常に長い時
・早めに仕事に取り掛かれる
     ↓
・工程内に滞留する時間が長くなる。
     ↓
    (1)仕掛品が増える。→【コストが増える。】
     ↓
    (2)製造リードタイムが長くなる。→他の仕事を投入できない。
          ↓
        ・見積もりリードタイムが長くなる。
          ↓
      【競争力を失う】
※【結論】タイムバッファーを非常に長くすればコストが増え、競争力を失う。
(2)タイムバッファーが非常に短い時
・納期ギリギリで仕事に取り掛かる。
     ↓
・特急の仕事になる。
     ↓
    (1)あわてて仕事をする。→ミスをする。→【品質が落ちる】
     ↓
    (2)他の仕事が後回しになる。
          ↓
        ・他の仕事が遅れる。
          ↓
      【残業が増える】
※【結論】タイムバッファーを非常に短くすれば品質が落ち、残業が増える。
(1)、(2)ともあまりいい事はなさそうです。
●では一体どのぐらいのタイムバッファーを取ればいいのでしょうか。
TOCでは、それは「挑戦的ではあるが達成できるサイズ」である。と定義されています。
※また、P190の最後に、
「タイムバッファーの長さをどの程度にするのか、その判断は会社全体のパフォーマンスに責任を負っている者に委ねられなければならない。」とあります。
つまり経営者自身が判断する事であるのです。

bousicom

惰性に気をつける

今回の勉強会は

著書 『ゴールドラット博士のコストに縛られるな!』 

「PART3 スループットワールドの意思決定プロセス / PART4 インフォメーション・システムを構築する」(p131~p163)
について行いました。
前回のシステムを用いて、
制約条件である、[B]工程にもう1台機械を導入した場合の利益を考えます。
前提条件という話も出て来ました。
これが変わればシステム全体を見なおさなくてはならなくなります。
あくまで提示された前提条件の中で考えていく問題です。
条件としては、
[B]工程に機械を1台導入、
作業員も1名導入、これによって業務費用は$6400になる。
日本に販売する場合はP,Qとも2割引きで販売できる
この3つの条件が新たに加わりました。
この条件で再度考えてみました。
まず制約条件を見てみます。
・P(100個作製)  TP=$45
・Q(50個作製)    TP=$60
        Pの加工時間        |  Qの加工時間    | トータル時間 |  上限時間
——————————————————————————
A     15分/個   1500分   | 10分/個  500分  | 2000分      | 2400分
——————————————————————————-
B     15分/個   1500分   | 30分/個  1500分 | 3000分    | 4800分
——————————————————————————-
C     15分/個   1500分   |   5分/個  250分  | 1750分   | 2400分
——————————————————————————-
D     15分/個    1500分  |   5分/個  250分  |  1750分      | 2400分
ですので、すべて制約条件ではありません。
つまりアメリカ国内での販売の需要はすべて満たす事ができるのです。
 (※このような場合は何が制約条件になるのというと、それは【市場】です。)
●まずはアメリカ国内のすべての需要個数を販売した場合の利益を考えてみます。
総TP= ($45×100)+($60×50) =$7500
業務費用 $6400 ですので、
利益=$7500-$6400=$1100
●では、これが正しい最大利益でしょうか?
という問いかけでした。
各工程ともまだ上限時間に余裕がありますので、この余力を使って生産できるわけです。
ただ、アメリカ市場はもう需要を満たしています。
現在制約条件は「市場」になっています。
そこで、日本市場に2割引きで販売するのです。
これは制約条件の余力で販売していますので、TPが少なくとも利益には貢献するはずです。
———————————————————————-
ここで、この章最大の問題です。
今までは
制約条件はB
最適なプロダクトミックスはPを最大限、余力でQを作る。
でした。
ただ、今回はBに1台機械が入った事でシステムが変わりました。
こういう場合はあたかも初めて眺めたシステムのように考えてみる事が必要、と説いてあります。
・考えて見ることにしました。
まずは各工程の余力時間を見てみます。
 余力時間
———————–
A     400分
———————–
B     1800分
———————–
C     650分
————————
D     650分
となります。
これから、制約条件を考えてみます。
製品Pを作るための時間はA,B,C,Dとも同じ15分ですので、
製品Qを作るための時間で考えてみます。
それぞれ生産できる個数は、
 Aは10分   400/10=40個
 Bは30分   1800/30=60個
 Cは5分    650/5=130個
 Dは5分    650/5=130個
ですので、
工程[A]が制約条件となる事がわかります。
では、[A]のスループットダラー・時間を考えてみましょう。
日本販売した場合の価格は2割引きですから、
Pの価格 ($90*0.8)=$72
Qの価格 ($100*0.8)=$80
これから、
PのTP=$72-$45=$27となります。
QのTP=$80-$40=$40となります。
  P  TP=27     |  TP/分     |   Q TP=40   |  TP/分 |
—————————————————————————-
A     15分/個    | 27/15=1.8 |     10分/個  | 40/10=4 
—————————————————————————–
製品Pのスループットダラー・時間は 1.8TP/min
製品Qのスループットダラー・時間は 4   TP/min
ですので、
ここは製品Qを販売した方が利益が上がるという事がわかります。
では、製品Qを上限いっぱいの40個製造して日本に販売しましょう。
総TPは
 $40×40個=$1600
これが日本で販売した場合のTPです。
●これを先のアメリカでの販売TPに合計し、再度利益計算してみます。
総TP= ($45×100)+($60×50) +$1600=$9100
業務費用 $6400 ですので、
利益=$9100-$6400=$2700
※これが今回の問題の答えです。
●前回のシステムの惰性に捕らわれてしまうと、
大きな利益を失う、という話でした。
bousicom

【制約条件】時間制約について

【制約条件】は大きく3つあります。

1.【市場制約】
2.【キャパシティ制約】
3.【時間制約】
です。
このうち、【時間制約】だけは特殊なもので、主にプロジェクト管理の時に発生してくるものです。
実は【キャパシティ制約】との違いが明確にわかりませんでした。
例えば本来納期5日間かかるものを3日でやってくれといったオーダーが来た場合、これは【時間制約】なのか、【キャパシティ制約】なのか
どっちだろう?というような事です。
普通に考えると各工程の作業員さんや機械のキャパシティのようでもあるので、【キャパシティ制約】と考えると思います。
もしくは1日24時間x3日という時間が限られているので、【時間制約】なのか?
実はこれは【時間制約】でも【キャパシティ制約】でもなく、【市場制約】なのだそうです。
何故かというと、無理をしてでも販売をしたいというのは充分に利益がでていないからであって、まだ利益を増やす必要性があるからという事になります。故に【市場制約】となるのです。
全くもって頭がこんがらがってきました。(-_-;)
それでは、【時間制約】というのはプロジェクト管理の時のみと考えても良いのでしょうか?と質問しましたところ、
それでいいでしょう。という回答でした。
そうでない場合は【市場制約】か【キャパシティ制約】かのいずれかになるのです。
この内【キャパシティ制約】はボトルネックが24時間、365日フル稼働したとしての仮定がありますから、
滅多な事では【キャパシティ制約】にはならないのです。
その製品が市場に求められて仕方がないという状況ですね。
この場合はお客様に待っていただくという事になります。またお客様の方も喜んで待っていると思います。
凄いですね。^^
という事はほとんどの場合が【市場制約】に当てはまるのです。
チェーンの輪で一番弱いところ(最も個数が少ない箇所)は市場、という事になりますね。
普通に考えれば確かにそうかもしれません。
さて、【時間制約】ですが、
これはプロジェクト管理をする際に、最も時間のかかるライン、【クリティカルチェーン】の事です。
この【クリティカルチェーン】だけはどうやっても時間を短縮できないのです。
これを解決するために、各工程でそれぞれ持っているバッファー(サバ)を取り上げ、マネージャーが一括のバッファーとして管理するという方法が一番望ましいそうです。
これに関してはクリティカルチェーンという著書があるので、またの機会にじっくり読んでみたいと思います。

bousicom

『ゴールドラット博士のコストに縛られるな!』 
「PART3 スループットワールドの意思決定プロセス」



【今回のテーマ】は 

著書 『ゴールドラット博士のコストに縛られるな!』 
から、
「PART3スループットワールドの意思決定プロセス」(p95~p130)を取り上げました。
販売価格$90の製品Pが100個/週 販売でき、
販売価格$100の製品Qが50個/週 販売できる場合のこの会社の最大利益を求めよ、という問題です。
(業務費用は$6000かかるものとし、A.B.Cそれぞれのワーカーは2400h/週という制約があります。)
製品P、製品Qの工程のフローチャートが示され、それぞれに携わるワーカーと、1個生産するための時間が記載されています。
材料費もそれぞれ指定されています。
●答えを見ずにまずは自分で考えてみました。(書内ではそのように推奨されています)
クイズになるぐらいですから、おそらくフル稼働はできないのだろうなと思い、見ていきますと、
案の定、ワーカーBの稼働時間が足りず、製品P100個、製品Q50個すべてを作る事はできません。
作るべき製品の組み合わせ(プロダクトミックス)を考える問題なのです。
考えていくうちに頭がこんがらがってしまったのですが、直感的にスループットが大きい製品Qをすべて作った方が良いのではないかと思いました。
製品Qを50個作ると残りの稼働時間でできる製品Pは60個となります。
これで計算すると、利益は▲$300となり、なるほど、マイナスなのか、多分これは正解だろう。^^と思いました。
ところが答えを見ると全く違ったのです。
「えー、そんな馬鹿な!」それが率直な感想でした。
何故?その思いばかりが頭をめぐりました。
理由はこうでした。
私はやはり旧来のコストワールドの考えに取り憑かれていたのです。
(コストワールド)は製品の利益から考える
 に対して、
(スループットワールド)は制約条件から考える
 のです。
(コストワールド)の発想では、極力利益額の大きいものをたくさん作る、というのはごく自然な発想だと思います。
ところがこれが大きな落とし穴なのです。
(スループットワールド)の発想は製品を生み出すために費やされる制約条件の割合を考えなければならないのです。
ここでいう制約条件の割合とはワーカーBの作業時間の事です。
製品P 1個のスループットは$45、
製品Q 1個のスループットは$60
ここだけで判断すると製品Qの方がよさそうです。
ただ、
ワーカーBが製品P 1個を作るために必要な時間は15分、
ワーカーBが製品Q 1個を作るために必要な時間は30分
でした。
ここで、スループット÷時間(スループットダラーズ・ミニッツ)を出しますと、
製品P・・・・ 45/15 =3
製品Q・・・・ 60/30 =2
なんと製品Pの方が上なのです。
従って製品Pを100個、余った時間で製品Q30個を作ります。
これが利益を最大化する意思決定なのです。
これで計算しますと 利益額$300となり、上の例とは$600もの開きがでます。
意思決定を間違うと利益もこんなに変わってしまうのですね。
●そこで自社の中にこれを適用できる方法は?という話になりました。
現実的にはお得意様のオーダーや納期のある特急仕事などもあり、製品ができあがらなければワーカーが残業してでも収めるというのが
当たり前なのですが、
一応それは置いておきまして、残業をしないという前提で考えてみました。
多数くるオーダーの中でやむを得ず断ってしまわなければならないオーダーが出てきた場合にどうするのか。
今時点の考えでは
「工程数が少なく(作業時間が少なく)、スループットの大きいもの」を優先的に受けるべきという答えを出しました。
(お得意様のオーダーや将来的なものを見込んだ受注はもちろん無理してでも受けるべきです。でもここでは一応別物として考えます)
早速私のところでも、オーダー1件あたりのスループットと作業時間の算出をできるようなシステムを作ってみたいと思います。
(システムといってもEXCELやファイルメーカーなどの簡単なものでもできそうです)

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フライメッシュ ネイビー 良いものが入りました。

2つ前の投稿で書いていたフライメッシュネイビーですが、

ようやく、作りの良いものが入りました。
これならば皆さんにお出しできるものとして販売できます。
どうぞよろしくお願いいたします。
bousicom

いや、参りました。

何が参ったかといいますと、

弊社でも人気商品の「フライメッシュキャップ」ですが、
ネイビーのものだけ、トップボタン(帽子のてっぺんについている丸いボタンです)が
簡単に取れるのです。
このタイプのものを提供しているメーカーさんは4社ほどありまして、
4社とも駄目でした。
他の色は問題ないのですが、ネイビーだけが昔から駄目なのです。
何故なのか、メーカーさんに聞いてもわからない・・・の一言です。
●今回新しいメーカーさんのものを見つけましたので、早速そこにサンプルを取り寄せしましたところ、
なかなかの好印象のキャップでしたので、40個ほど仕入れてみました。
だがこれが最悪・・・なんと40個中30個以上がボタンが簡単にポロッと取れてしまいました。
もう、これは・・・弊社では取扱する事はできないと判断し、
フライメッシュのネイビーを廃番とさせていただきました。
皆様には何卒ご了承のほど、どうぞよろしくお願いいたします。
●他社様ではまだネイビーのものも多く販売されておられると思います。
ご購入の際には充分お気をつけください。
※(2013/4/15)
ようやく作りのしっかりしたものが入りました。
下記で販売しています。

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bousicom

加工文字の刺繍への変換について

お客様がWEBのご注文フォームから入力された内容を間違いなく、

刺繍加工へと反映させるのは簡単なようで、難しい事です。
打ち間違い、
思い込み、
見間違え、
桁落ち、
などなど・・・
人間である限りはミスは0%にはなりません。
ただ、経験と熟練、そして人間以外のもの(=システム、機械)の導入によって、
それは限りなく0%に近づきます。
具体的には
・2人体制での複数チェック
・QRコードに変換しての読み取り
を徹底して行っております。
特に入力文字のQRコードへの変換は私どもが独自に開発したシステムです。
また、明らかな英字のスペルミスなども気が付いた時には
こちらからお客様へお尋ねするようにしています。
これによって、事前に間違いを防げた事も多々ございます。
bousicom

帽子価格が表示されるようになりました。

レイアウトパターン(刺繍のひな形一覧)ページで

選択した帽子の帽子価格が表示されるようになりました。

また、さらに刺繍パターンを選択すると、
帽子価格+刺繍価格が表示されるようになりました。
少しは分かりやすくなったでしょうか。
bousicom

十二支シリーズを作りました。

十二支の干支のカワイイキャラクターイラストを購入しまして、

刺繍のキャラクターパターンとして発売しました。

下の”bousi.com”は変更できます。
是非ご利用ください。

bousicom

ギターシリーズを作りました。

少しデータ作製スタッフの手が空いて来たので、

ギターシリーズの刺繍を作ってみました。

●パターンはこちらです

これはムスタングギターです。(ムスタングはベースも作りました)

他、ストラトタイプ

テレキャスタイプ

レスポールタイプ

SGタイプ

かなり雰囲気が出ていてよい刺繍です。
bousicom